Albert Sáez: "Ahora el consumidor responde a la lógica de Netflix"

🗞El director de El Periódico de Catalunya es el primer invitado de la edición veraniega. Hablamos sobre el periodismo como servicio, Netflix y la transformación digital.

¡Muy buenas, periodista*! 👋🏻

¿Cómo va el verano? Espero que hayas podido disfrutar de, al menos, un día de playa y un arrocito junto al mar. A mí aún me falta el arrocito.

Si continúas trabajando y aún no has hecho uso de las tan merecidas vacaciones (o te han sabido a poco), sigue los consejos de la muy sabia Ruby.

El ultimate meme de las secciones de un periódico cuenta con caras tan reconocibles como las de Timothée Chalamet, Tilda Swinton y Bill Murray. ¿Con quién te identificas tú?

*Puede que no seas periodista como tal, pero eres igualmente súper bien recibido/a <3.

☀️El verano está para disfrutarlo rodead@ de buena compañía. Por eso, la edición veraniega de Fleet Street cuenta con una serie de conversaciones con profesionales del mundillo que puedes leer mientras disfrutas de un tinto de verano, te achicharras de calor en el transporte público, remoloneas entre las sábanas, te comes un polo, o te columpias al ritmo del tan agradable chirrido del balancín. ¿Te apuntas?


🗞Albert Sáez: “Ahora el consumidor responde a la lógica de Netflix”

El viernes me acerqué hasta Hospitalet de Llobregat para hablar con Albert Sáez, director de El Periódico de Catalunya, en la nueva sede del diario. Conversamos sobre el periodismo entendido como un servicio, en qué punto la pandemia pilló a los diarios y la estrategia digital de El Periódico, entre otras muchas curiosidades.

Te dejo con una versión sintetizada de la charla.

En este panorama mediático donde se han levantado muchos muros de pago, se está viviendo la digitalización, la caída de la prensa escrita… ¿Qué lugar ocupa El Periódico? 

Esta es la reflexión que hemos hecho en este último año. Hicimos un trabajo con una consultora en temas de marca y posicionamiento. Fuimos a buscar cuál era la esencia del diario, eso que hace que tú cojas el ejemplar del 28 de octubre de 1978 y la newsletter de esta mañana y digas: “Todo esto es El Periódico”.

No somos lo que en el periodismo anglosajón llaman un diario popular que habla de los temas de los que habla la gente; tampoco somos un diario más clásico informativo-interpretativo que exige al lector un esfuerzo para llegar a entender lo que estamos explicando, sino que lo que nos ha caracterizado a lo largo de toda nuestra historia es hacer el esfuerzo de traducir lo importante hasta convertirlo en interesante.

En este sentido, hemos intentado ser siempre pioneros: fuimos los primeros en titular de una forma más directa; fuimos los primeros en usar las fotos de una manera sustantiva, no solo ilustrativa; fuimos los primeros en utilizar la ilustración, los gráficos, el color, el diseño, etc. Estos valores son los que también queremos convertir en el centro de nuestra oferta multicanal. 

¿Cómo se vivió en la redacción la compra de El Periódico por Prensa Ibérica y de qué forma afectó a la estrategia del diario? 

Hemos notado el empuje de un grupo editorial que cree en nuestro trabajo. El Periódico estaba en manos de una empresa que tenía un gran nivel de endeudamiento. Los últimos 10 años prácticamente no había tenido posibilidad de invertir en el producto, sino más bien de resistir.

La llegada de una empresa editorial saneada, solvente y con una experiencia de más de 40 años editando diarios, sin estar sometida a los vaivenes de la bolsa o los fondos de inversión, ha sido una oportunidad de tener estabilidad financiera y un proyecto que no busca resultados inmediatos, sino construir un producto digital y mantener el producto de papel como un todo.

Prensa Ibérica es un grupo con diarios regionales, muy locales. ¿Hace eso que la estrategia de El Periódico se enfoque más en Cataluña o quiera abrir miras a convertirse en una cabecera de referencia nacional?

Nosotros, como diario de papel, somos un periódico de Cataluña y, hasta te diría, de Barcelona. Pero en el escenario digital las cosas se complican: tenemos 14 millones de usuarios únicos mensuales, de los cuales 11 millones no son de Cataluña. Si miramos Analytics, tenemos 20 millones de usuarios únicos mensuales, de los cuales 6 millones no son de España.

En este sentido, nosotros somos un diario focalizado en Barcelona y Cataluña, pero conscientes de que tenemos una audiencia también en el conjunto de España.

En cuanto al rediseño de la web y en papel, ¿cómo lo ha recibido el usuario y cómo ha afectado en su experiencia? 

Lo que hemos hecho ha sido desarrollar un nuevo discurso informativo. Esta P icónica que hemos puesto en marcha tiene 3 palabras asociadas, aparte de El Periódico, que son “Personas, Planeta, Progreso”. Nosotros entendemos que hoy en día las empresas que no tienen propósito no funcionan. ¿Cuál es el nuestro? Conseguir el progreso de las personas sin destruir el planeta. A eso le hemos sumado esa síntesis de la esencia de El Periódico en la expresión “Entender más”.

¿Qué te ofrecemos a ti como usuario en un mundo en el que hay sobreabundancia de información? Contenidos para que puedas entender todo el ruido que te llega. ¿Eso en qué se ha traducido? En una versión digital mucho más adaptada al móvil, mayor enriquecimiento digital y multimedia, y nuevos formatos combinando el cómic con la información.

Por ejemplo, esta semana nosotros fuimos los primeros en decir que el Tribunal Constitucional había declarado inconstitucional el confinamiento en estado de alarma. Inmediatamente después, desplegamos un montón de piezas: “¿Qué tienes que hacer si te han puesto una multa y quieres que te la levanten?”, “¿Qué va a pasar con las denuncias que han puesto los gimnasios?”. Es un trabajo de traducción para que entiendas cómo esto te acaba afectando en tu día a día.

¿Cuál ha sido la acogida?

En digital, muy bien. Estamos teniendo crecimientos mensuales de entre el 15 y el 20% de visitas. Hace un año implementamos un programa de registro de usuarios previo a la suscripción, y ya tenemos casi 700.000 usuarios registrados.

En papel es muy difícil, hoy en día, medir el impacto del rediseño. El año 2020 fue atípico. Durante seis meses no hubo OJD, los quioscos estuvieron medio cerrados, los bares –que para nosotros son una parte muy importante de nuestra distribución en papel– también. Muchas veces nos ha costado recuperar esas suscripciones, porque hasta que el negocio no va un poco bien, la gente no se gasta dinero en un periódico.

Te diría que hemos contenido la curva descendente que todos los diarios de papel tenemos desde hace 15 años.

Siguiendo con estos nuevos formatos, ¿tenéis algún plan de implementar alguno nuevo?

En septiembre vamos a empezar a captar suscriptores.

De esa base de casi 700.000 usuarios bajo registro, ¿cuál es la estimación del porcentaje que se convertirá en suscriptor?

Todos los que podamos. Piensa que, en marketing digital, un 10% se considera un éxito galáctico. 

¿Seguirán algunos artículos bajo registro y otros serán exclusivos para el suscriptor?

Prensa Ibérica ya tiene 10 diarios en suscripción digital. Por lo tanto, también contamos con su experiencia. En todos los diarios de Prensa Ibérica se ha implementado el modelo freemium, es decir, hay unos contenidos que son en abierto y otros que son en cerrado. No hay muros porosos ni cosas de estas. Escogemos este modelo porque nos parece más transparente de cara al usuario y más exigente para la redacción y la creación del producto.

Entendemos que hoy en día la última hora para el usuario es prácticamente una commodity, la tiene todo el mundo, y, en cambio, tenemos que producir unos contenidos pensados para el lector que no produzca nadie más y que valga la pena pagar por ellos. 

El sistema del muro poroso nos parece que mezcla una cosa con la otra. Cuando tú llegas a la noticia veintiuno y es una noticia de la Agencia EFE, es difícil que te des de alta por un teletipo que está en todas partes.

Leí esta misma semana que el 70% de las historias que generaba la BBC eran actualizaciones de noticias, pero solo conseguían el 7% de las visitas. Ahí está el valor de crear un contenido propio y exclusivo.

La última hora no se puede despreciar porque es un servicio que exige el público, es una especie de quiosco. Cuando van a aplicar el toque de queda en Cataluña, la gente busca esa información y ahí aparece una shortlist. Si estás en ella, empiezas un camino y una relación con el usuario. Si no estás, es como si no estuvieras en los quioscos de 25 calles. No es que la gente de esas 25 calles no te compre porque no le gustas, es que no te compra porque no te ve. Aquí pasa lo mismo.

Nosotros en el rediseño nos imaginamos el cuerpo de la noticia como una portada, porque el 80% de los lectores llegan al diario por una noticia que han encontrado en un buscador o en una red social. En la noticia, ponemos todos los elementos que podemos para enseñar nuestro producto y demostrar que tenemos muchos más contenidos e informaciones que les pueden interesar.

Eso hará que también os volquéis en la estrategia de SEO y social media.

Es uno de nuestros retos. El otro día estábamos haciendo una sesión de preparación de las suscripciones con toda la redacción y yo les hacía la siguiente reflexión: “El papel es un producto, la suscripción digital es un servicio”.

Esta es la diferencia entre una televisión convencional y Netflix. ¿Por qué triunfa Netflix? Porque es un servicio. El señor de Netflix tuvo la idea antes de contar con la tecnología disponible, y montó un pollo para llevar los CD en taxi a casa de los abonados. Su idea consistía en que el consumo audiovisual no es un producto que me venden cuando quieren en la tienda o la parrilla de televisión, sino que es un servicio que utilizo cuando necesito.

Ahora el consumidor responde a la lógica de Netflix. Hay que entender este cambio de mentalidad del usuario y la tecnología responde a él. Tú has de aprender a utilizarla pero no para hacer tecnología, sino para adaptarte y acercarte al usuario. Si no entiendes eso, no puedes transformarte.

Antes si eras un diario lo explicabas todo con texto. En la radio, con audio y en la televisión, con vídeo. La cuestión ahora es: tengo una noticia, ¿cómo la voy a explicar? ¿Voy a hacer un vídeo, un texto, una galería, un test, unas preguntas y respuestas? Esto es un esfuerzo que hemos de hacer.

Esta semana anunciabais que os sumabais a The Trust Project. ¿En qué consiste y de qué forma práctica afecta al usuario?

The Trust Project es una iniciativa de una fundación de Estados Unidos que, para entendernos, es una especie de sello de calidad digital. Somos el primer diario catalán que lo tiene y el cuarto en España.

Los norteamericanos tienen una expresión un poco cruel. Dicen que este tipo de iniciativas sirven para distinguirse de los “outlets informativos”, como concepto del que vende retales o restos de serie.

Plantean que, en el magma de los contenidos que se distribuyen en Internet, el periodismo tiene problemas para ganarse y mantener la confianza de la gente. Ellos han definido un estándar de las prácticas periodísticas que consideran fiables para el usuario.

Entran en tu sistema editorial y auditan durante un año que lo que tú has dicho, efectivamente, lo haces. Una de las cosas que más audita The Trust Project es el contenido original, que no te limitas a reproducir a agencias, a copiar de otros medios o que, si lo haces, lo explicas y no lo ocultas. Eso es lo que a las empresas periodísticas nos conviene e interesa en el entorno digital. Para nosotros, obtener este sello de confianza es un paso más en ese camino para alcanzar el compromiso de los lectores hasta el punto de que nos paguen por el contenido que producimos.

¿Cómo viviste el cambio de liderar la transformación digital del periódico a dirigirlo? Y ahora también, con tu nombramiento como subdirector de contenidos de Prensa Ibérica.

Yo llevaba bastante tiempo dedicándome a la transformación digital, que se aceleró con la pandemia. Los periódicos, con muy buen criterio, se dieron cuenta de que el modelo de negocio que tenían montado en digital no era viable.

¿Qué nos pasó en marzo de 2020? Se disparó la demanda de información y en cambio se nos cayeron los ingresos porque no estaban vinculados a la información, sino al volumen de consumo. Eso es un desastre.

Los diarios que no estábamos preparados para cobrar a los usuarios por la información que entonces querían nos quedamos sin ingresos. Ahí ha habido una aceleración de una reflexión que lleva tiempo haciéndose: ha de haber una correlación entre el servicio que prestas al usuario y los ingresos, como la había en el papel.

En el papel, había una parte de los ingresos que depende de la publicidad, y esto siempre va a ser así, pero hay una parte de los ingresos que depende del usuario. Esto ya se venía alarmando, por ejemplo, en el plan estratégico del New York Times, cuyo objetivo en 2021 era que los ingresos de los usuarios superasen a los ingresos de la publicidad. De hecho, cuando el editor del NYT está más estupendo dice que no quiere ingresos de publicidad. No sé si podrá prescindir de ellos totalmente. Pero eso que en el papel estaba muy claro, en digital no lo teníamos bien resuelto. 

Creo que estoy aquí, entre otras cosas, porque había que acelerar el proceso. En lugar de tener un director y un responsable de transformación digital, que lo haga todo el mismo.

¿Qué futuro le auguras al periodismo?

Durante un siglo y medio hemos pensado que la esencia del periodismo estaba en los canales en los que se distribuía y, muchas veces, hemos pensado que un periódico era una rotativa, y no lo es. Un periódico es una comunidad de gente que tiene intereses compartidos, que vive en un mismo sitio, habla la misma lengua y piensa más o menos parecido.

Ahora las comunidades se organizan digitalmente, pero lo importante es entender cuál es tu comunidad y utilizar adecuadamente las tecnologías que te permiten vincularte a ella.

En Estados Unidos hay muchos diarios locales que se han salvado convirtiéndose en fundaciones sin ánimo de lucro, porque hay muchas poblaciones que quieren preservar el vínculo con su comunidad.

Yo creo que eso tiene mucho futuro, porque la gente demanda y consume más información que nunca. Ningún negocio en la vida se ha cerrado cuando ha tenido más demanda que nunca. Lo que pasa es que si tú crees que tu negocio es imprimir diarios, estás fastidiado. Como dice el presidente de Prensa Ibérica: “Tú tienes un diario cuando tienes algo que decir”. Si tú tienes algo que decir, no estás fastidiado.


🍋En lo que dura un granizado

Lecturas veraniegas para seguir al día de lo que pasa en el periodismo.

Hasta aquí este primer número veraniego. Dale al corazoncito, comparte la entrevista si te ha gustado o comenta lo que te ha parecido.

Como yo misma también estoy intentando descansar, volveré por aquí cada dos domingos. La edición que hasta ahora conocías de Fleet Street con sus secciones y salseos llegará a tu buzón de nuevo con la entrada del nuevo curso.

Si, por lo que sea, no has podido disfrutar del mar aún, aquí te dejo una portada que seguro que te traslada a esos momentos de calma.

¡Nos leemos (con una cervecita en la mano)! 💌

Mar